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7-ELEVEn中国扩店速率不增反降。

险些每进入一个新都会，7-ELEVEn的首店首日销售额，必将破全球便利店单店日商纪录。2018年的南京珠江路店以35万元的日销，第一次刷新纪录；2020年底的烟台首店日销更是跨越了75万，第6次刷新全球门店纪录。

与越来越夸张的首日销售额相反的是，7-ELEVEn的中国区扩张设计却希望缓慢。凭证中国连锁谋划协会统计，7-ELEVEn停止2018年底门店数目为1882家，2020年底为2147家，两年时间仅新增255家。作为对比，罗森在此时代新增店数为734家，差距靠近3倍。至于美宜佳已往两年的开店数，那更是7-ELEVEn中国公司瞠乎其后。

现在天下型的便利店品牌已进入万店时代。在便利蜂和罗森先后宣布要在未来3年内和5年内，完成在中国大陆开出10000家店时。对比来看，7-ELEVEn却从未谈过杀青该成就详细的时间点。

着实并非7-ELEVEn不想扩店，此前7-ELEVEn中国董事长内田慎治，2018年接受36氪-未来消费 专访时曾明确示意，7-ELEVEn下一步的政策就是要在天下增添店肆数目，希望尽快在中国实现2万家店的规模。

只管柒—拾壹中国已经确立16年之久，然则7-ELEVEn的谋划理念仍像典型的日本公司。这体现在其对于模式与商品过于追求极致等方面，如对于门店店型的绝对尺度化，对于特许加盟商的严苛要求等。但在小我私人消费需求转变极快，各区域饮食习惯截然差其余中国区域，7-ELEVEn引以为豪的种种礼貌反而在某些水平上酿成了限制。

最直观的体现就在于，在各个特许加盟区域中，门店数阻滞不前。如进入2年的武汉区域，门店数仍不到20家。而早于7-ELEVEn两年，以中百罗森的形式进入武汉的罗森，门店数目已超500家。

各家便利店品牌释出万店设计表达的另一层意思，注释便利店的基础模式已经成熟，现在已经进入到各区域精致化运营并圈地的肉搏中。若是7-ELEVEn不找到一条更快的扩展方案，可能未来连继续竞赛的资格都很难保留。

01、不甚乐成的模式探索

事实上，7-ELEVEn对于在中国的扩张模式，已经履历过几回迭代。

我们讨论的7-ELEVEn中国区生长，着实是从2004年，伊藤洋华堂、王府井百货以及中国糖业酒类团体合资确立柒—拾壹（北京）有限公司最先的。2008年，7-ELEVEn确立柒—拾壹（中国）有限公司，北京公司总司理内田慎治继续担任中国区总司理。

在此之前，7-ELEVEn在广东区域开展的营业，是由香港牛奶公司与广东信捷商务生长组建的合资公司所治理，不属于内田慎治掌舵的7-ELEVEn中国营业。上海与浙江区域的谋划权，由台湾统一企业持有，同样不属于我们的主要讨论局限。

2010年，日本公司伊藤洋华堂和7&i配合出资确立柒—拾壹（成都）有限公司，后柒—拾壹（中国）持股100%。相当于成都区域的7-ELEVEn门店与北京一样，同样由日方直接治理。

今后，7-ELEVEn在内地的扩张，便所有由柒—拾壹（中国）有限公司卖力。初期，7-ELEVEn仍以开办合资公司来解决外资公司面临种种地方政策的问题。2012年、2013年，柒—拾壹（中国）划分在山东和重庆确立合资公司，将门店开进青岛市与重庆市。

2017年是一条分水线，那年，柒一拾壹（中国）将江苏省7-Eleven谋划权，正式授予金鹰商贸旗下金鹰便利超市，授权限期20年。自此，7-Eleven正式最先以区域特许加盟为地域性拓张的主要模式，这是7-Eleven第一次提速扩张。

内田慎治以为，与确立合资公司相比，这种相助关系可使当地企业有意见与问题时可直接提出，不用顾及股权关系。

更详细来看，7-Eleven的特许加盟指，选取当地企业与日方签约，取得地方性谋划权。日方提供谋划计谋与指导，当地企业卖力店肆谋划、招募加盟店、搭建日配供应链、提供鲜食工厂等。

2018到2019的2年间，7-Eleven以该方式进入了湖北、陕西、福建、唐山、湖南、河南6个省份。

然则，7-ELEVEn的特许加盟拓店之路并不顺遂。首先，为保证每家店严酷根据其尺度制度运作，7-ELEVEn在选择区域特许加盟方上，条件极为严苛。其相助工具为金鹰、友阿、三全等当地食物或商贸龙头企业，这导致找到合适企业的难度也随之增大。

自己相符7-Eleven条件的地方企业就不多，而前期对于资金的过重压力，以及漫长的投资回报期，又让一些企业望而却步。作为鲜食占比超50%的日系便利店代表，7-Eleven在门店运作一年内的前期阶段，一定会晤对高额鲜食报损。与短保商品比起来，包装食物等长保商品毛利极低，要控制消耗，实现盈利，每家新店都需要数月以至数年的磨合期。

与7-Eleven相助的地方企业不是风投资源，这意味着他们的现金流极其有限。在已经肩负了供应链与工厂的用度，前期开店面临高额亏损，且初期个体加盟商不多的时刻，是否能熬过便利店缓慢的回报周期，是地方企业面临的问题。作为对比，在较为成熟的北京天津市场中，7-Eleven在开出首店后，破费7年时间才实现盈利。

此外，纵然实现单店盈利，7-Eleven苛刻的选址条件意味着，其规模效应所带来的盈利增进，险些不存在。以湖南友阿此前宣布的开店设计为例，2020年首年预计开出10家店，第二年增添至25家，其中包罗5家加盟店；2022年开至55家，包罗30家加盟店。

可以看出，在初期的5年内，各区域的门店仍会以地方企业直营为主，且加盟店数目天花板极其有限。这意味着，地方企业的投入仍会继续。

虽然将供应链、鲜食工厂等生产重任交给地方企业，但7-Eleven仍然对加盟商与门店拥有极大的掌控话语权。工厂端的食物配方、门店端的店肆选址指引、商品采购与配送时间；以及市场推广及促销流动仍全权掌握在日方总部手中。

在这种紧抓的模式下，地方企业对于7-Eleven这个品牌来说，更像是一个有地方关系，可以分管资金压力的代工厂。从模式到商品上，没有什么话语权，对7-Eleven的本土化和地方化演变也没有什么现实作用。

以是，这种地方企业艰苦不挣钱的模式并没有使7-Eleven实现延续性扩张。2018年，7-Eleven整年新增门店数为238家，随后便增速放缓，破费2年只开出255家。

更主要的是，7-Eleven的到店消费为其主要销售渠道，在线上内陆消费方式蓬勃的当下，到店消费的天花板很容易测算，且很难增进。

02、严守陈旧“尺度”的坏处

7-ELEVEn以为，“尺度化”为其保持盈利的焦点手段。从尺度化的店型模板、加盟职员的筛选、提升流程等组织架构、到牢抓鲜食口味配方指导等。

内田慎治曾频频强调，规模扩张不是最主要的，7-ELEVEn最看重单店盈利。以是，7-ELEVEn重新进区域授权相助方的选择，到每家店的选址，都极为稳重。

以店型为例，7-ELEVEn设计了7个店型模板，每个模板都有其对应的装修、货架位置、动线及预算。在北京，7-ELEVEn接纳了3个主流模板。但全北京相符该模板条件的门店只有不到900家。纵然只有一根柱子在自动线上，该店肆也会被pass掉。

那么，强调单店盈利的7-ELEVEn，在面临相符要求的坑位越来越少的情形下，其稳固运营的门店也面临极大的竞争压力，以是会泛起成都盛隆街、福兴街等老店关闭的征象。

7-ELEVEn的这套谋划模式，放在10年前，或者说3-4年前，还称得上是完善。但随着经济生长与社会转变，同样一套运营计谋可能就跑不通了。如一、二线都会飙升的房租租金与人力成本，这使得7-ELEVEn单店盈利增进空间越来越小。

同时，在一众新兴日系便利店泛起后，7-ELEVEn的品牌竞争力在削减。其此前独占的自有及招牌商品，在多数会的竞争力在下降。与之相对的是便利蜂在盒饭上冒尖，罗森则在甜品、动漫年轻化上下功夫。相比起来，7-ELEVEn反映缓慢，而且显得老化和平庸。

着实，7-ELEVEn也曾有过一些新模式的探索。以加盟模式为例，2019年8月，7-ELEVEn曾在河北省唐山市首次开放区域加盟，这种模式类似于罗森的大加盟，即当地企业主要卖力拓店。但由于种种缘故原由，现在唐山市已关闭了所有7-ELEVEn门店。

对于商品迭代，事实上7-ELEVEn每周会上新30个左右的品项。但便利店为消费者提供的是小我私人需求购置的解决方案，而小我私人需求的转变正是最快的，7-ELEVEn在这方面，做的还不够。作为对比，便利蜂每周会凭证每家店种种商品的销量，保留脱销品，汰换20%的低销品。

可以预见的是，7-ELEVEn继续延续现在教条化的开店方案，在未来的几年内，在门店数上将会被其竞争对手远远甩在死后；门店品质上，其第一名的优势将越来越小。

在近几年兴起的国产便利店品牌中，高密度开店锁定区域后扩张的模式基本成了定式，只有在区域局限内形成一定规模后，便利店才气打出品牌效应，同时摊薄成本。事实上在日本，7-ELEVEn正是麋集锁定模式的代表，其搭建的集成化供应链系统也正是以高密度集中开店为基础。此前在中国，日系便利店有足够响的招牌与谋划优势，有足够的底气开单店实现盈利。这也是7-ELEVEn此前中国区扩张的模式。

但眼下，7-ELEVEn在各方面，都应该做出改变了。