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已往的五年，CGT（细胞基因治疗）是整个生物制药行业里最火的赛道，全球CGT行业的临床试验数目增添了60%，新入局企业数目更是翻了两番[1]。但2023年起，至少10家国际性的CGT企业宣告停业，海内则是不停传出裁员、关闭厂房和失约的新闻。

图1：2023年部门倒闭的CGT企业

这是隆冬吗？

整体环境确实冰凉，但这更像是优胜劣汰的最先，由于相似的场景，在40年前的硅谷已经发生过了：那时刻依附一行代码就可以拿到融资，一个小发现就能确立公司。

那一批创业公司里，最终活下来并走到今天的，是英特尔、甲骨文、苹果等等响当当的科技界巨人，但在70、80年月，他们与创业洪流中的众多企业一样，为自己的生计而起劲着，不外最终让他们生长壮大的，都不是突破性的手艺，而是看上去毫无手艺含量的四个字：企业治理。

企业治理与手艺突破的历程很类似，都是在某一个原则下对尚未验证的料想举行实验并获得结论。而差异之处是，企业治理有明确的目的和效果导向，但手艺突破一样平常是探索性的效果。

整个CGT行业，已经不缺少手艺突破，而是需要将这个已经被验证的手艺蹊径，生长为一个可以连续缔造价值并造福人类的产业。

本文将从对外和对内两个方面，剖析CGT行业现在存在的问题，以及微观层面正在发生的转变，为从业者，尤其是CGT企业治理者提供一些思索素材。

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战术用功VS战略懒惰

“不要用战术上的用功掩饰战略上的懒惰”，这是一句老生常谈的话，但直到现在，每一天都在商业天下里发生着。

CGT行业*个问题是对外缺乏外部视角。所谓的外部视角，就是站在外部的市场环境中来判断企业决议的准确性和需要性。归根结底，无论是Biotech照样CXO，其*目的是需要盈利，利润的泉源则是企业的直接客户，而不是股东或者投资人。对于Biotech来说，客户就是临床医生和病患，对于CXO来说，客户就是各种科研机构和药厂。

一旦缺乏外部视角，企业的行为大多会显示在如下三个方面：管线扎堆、营销脱靶和预期过高。

1）管线扎堆：

住手2023年9月尾，海内共有25款处于临床阶段的AAV基因治疗药物，大部门集中于慢性眼科疾病和血友病。以慢性眼科疾病为例，有大量的膳食弥补剂、贝伐单抗、雷珠单抗等等既有一定效果也对照简朴廉价的治疗或缓解手段，但在某种水平上，这类疾病仍属于未被知足的医疗需求。

然而不止一家主攻AMD基因疗法的CGT企业，产物给药方式庞大，需要购置价钱不菲的装备举行手术，导致无论是款项成本，照样人力成本，都远超现在的主流手段，因此在临床试验阶段阻力重重，希望不顺。在这样的情形下，若是产物没有一针根治的疗效，很难信托患者和临床医生会有动力把它作为*选择。

一个药物若是没有市场，那么纵然乐成获批也无法发生价值，好比天下上*款广谱抗肿瘤基因治疗药物今又生，2003年即获国家药监局上市批准，但20年来一直默默无闻；又好比天下*款DC细胞前线腺癌疫苗Provenge，2010年即被FDA批准上市，但至今一共只开出了3万个处方，不到全球前线腺癌患者总数的千分之三。

这些例子提醒我们，开发药物的目的是临床使用的便利性、有用性和可接受的成本，最终惠及患者，若是药物上市后无人使用，何尝不是对款项和资源的虚耗呢？

图二：海内25款获批临床的AAV药物顺应症漫衍

2）营销脱靶：

营销脱靶最容易显示在外包服务商CXO的身上。在市场火热的时刻，种种CXO险些不用做广告，只要熟悉几个大教授或者药厂的项目认真人，营业需求就应接不暇，卖水人俨然一个黄金行业。

而当入局者多起来，需要差异化的时刻，形形色色的CXO在营销时的主题便逐渐统一为如下两条：别人有的，我也有，但我的更好。或者，别人有的，我也有，但我的更廉价。

云云一来，需求方在考察了两三家CXO之后，得出的结论就很可能是：都差不多，照样选以前互助过的或者廉价的吧。当价钱成为主要决议因素，人人便最先低价促销，效果越促销价钱越低，价钱越低越难以交付项目，最终整个行业螺旋式下降。

举例来说，2023年以来，险些每两周就有一次大型的生物医药行业集会，无数的CXO竞相大手笔赞助，然而每次集会能网络到的有用信息可能还不如开一个免费的线上钻研会。

但通常加入过几回集会的CXO商务职员，就可以显著的感受到：与其说是加入行业集会，不如说是供应商茶话会，人人配合的目的客户在会场内讲完就走，而自己大部门时刻只能在展馆内尬聊尬逛打发时间。

在猛烈竞争的环境中，当一个供应商讲不出自己的独门特技、用数听语言，而需要靠赞助集会来比拼存在感时，它的生长上限实在就已经被决议了，再多的投入也不外是延缓失败的时间。

3）预期过高：

B站、小红书，征战双11

已往五年，关注CGT的投资人或许都习惯性的看到既出奇的一致又振奋人心的商业设计书，即一年进入临床，三年完成I期，五年完成药物上市准备和公司IPO。然而研究了国际上被批准的CGT药物历史后就很容易领会到，已批准上市的基因治疗药物的临床试验，最短的做了6年，最长的做了14年。

因此，一个CGT药物，从确定基因序列到批准上市，最少也要8年的时间。一份确立在五年设计上的商业设计，无疑是过于激进了。激进的商业设计一旦被投资方认定，拉高了预期，就很容易忽视对产物和手艺自己的打磨，最终当危急来暂且，毫无抵制能力。

2022年起，海内就最先有原本做药物开发的CGT企业，单独确立CDMO公司，行使现成的硬件资源，承接第三方项目，到2023年，已经有靠近十家。这种操作，即是由于之前对项目的预期过高，最终在危急来暂且缺少遇险机制，只能乱投医的典型显示。

然而，近100年的天下现代制药史告诉我们，既生产自己的产物，还帮别人生产类似产物的制药企业，除了韩国“央企”三星，至今还没有泛起过。少少数有类似模式的特例，好比勃林格殷格翰，其外包服务占整体营业的比重，也才不到10%。这样的模式只有巨头企业在不影响主营营业的条件下才具备可操作性，初创型CGT企业想依赖外接第三方项目渡过难关，可能性微乎其微。

图三：已上市CGT药物现实的临床试验时间跨度

因此，缺少外部视角是一个在CGT甚至整个生物制药行业普遍存在却很少被反思的问题，它集中显示在管线扎堆、营销脱靶和预期过高这三个方面。这不仅会让企业在无数内部运营细节中迷失准确的偏向，将名贵的资源和精神投入到没有产出的事情中，还会对高层治理者做决议带来战略层面的错误判断。

-02-

风口赛道同样需要细腻化治理

风口上的赛道下，企业运营者往往容易“飘”。而对内组织治理缺位，往往是风口失去后公司走向破灭的加速器。

由于，这样的缺位，往往是结构性的，是CGT行业自己的特征所带来的自然局限性。同时也是所有CGT企业在短期内不容易解决，但必须要解决的问题，即：错把手艺能力当做治理能力以及希望牛人解决问题。

1）错把手艺能力当做治理能力：

CGT行业的从业者险些全都是手艺身世，科学家*的特点就是跟数据打交道的时间长过跟人交流的时间，他们往往以为自己开发了先进的手艺，管个百十号人不在话下。

但现实是，让科学家在一个企业里治理团队或者决议战略偏向，十有八九会问题频发。剖析中国CGT企业首创人或者高管的履历不难发现，他们险些都有着绚烂的手艺靠山和厚实的项目履历，但真正有现实企业治理履历的人，凤毛麟角。

大多是在药厂的某个部门做过认真人，或者科研机构的学术带头人。同时另有相当多的企业，主要部门都由首创人的同伙、远房亲戚或者学生认真，俨然一个课题组的运作方式。这种模式在规模不大的时刻还可以委屈运转，而一旦进入需要规模化、规范化运作的时刻，往往就会由于首创人精神和履历不足而变得摇摇欲坠。

最典型的例子即是：一个初创CGT企业手艺身世的带头人，将产物推向了III期临床或者商业化后，被转为只认真手艺的CSO或CTO甚至被迫脱离，而由外来的多以商务和财政为靠山的职业司理人出任CEO。

有许多人以为这是资源家卸磨杀驴，然而实在这只是商业运作中差其余阶段的差异需要而已，科学家适合做0到1的突破，而职业司理人善于的是1到100的规模化。

这样的例子，实在更像是一个乐成的样板，告诉人人手艺能力和治理能力的差异之处。现在我们也已经看到不少由科学家确立的CGT企业最先招聘职业司理人出任CEO，首创人自己只认真手艺。但另有更多的企业，仍在科学家首创人的率领下艰难地寻找着自我。

2）希望牛人解决问题：

招聘职业司理人是企业最先确立治理能力的主要步骤，不外众多CGT企业解决问题的设施是：高薪挖一个牛人，用这个牛人解决一切问题。生物医药界的猎头或许深有体会，各种CGT企业给出的招聘需求出奇一致的既要又要还要，就如下图所示。

图四：CGT行业Biotech和CXO招聘团队认真人时的典型JD

对于一个新兴行业来说，光是有履历的人就已经够少了，既要有履历还要优异的，生怕要万里挑一。若是我们用数据作推论的话，以Biotech稀缺的手艺认真人为例，全球已上市的CGT药物也就20多个，能为这20多个药物事情过的焦点手艺认真人不会跨越300个，这样的手艺认真人确实是履历过大排场、可以系统性解决问题的牛人。

然而但凡有过云云的履历，这些牛人为什么不去拉投资创业，却要替别人打工呢？

CXO商务认真人的可选局限就更小了，有相当多的CXO在招聘商务认真人时，都希望可以有大项目拓展履历，然而天下局限内，在CGT领域有过商业化项目履历的CXO，一个手都数得过来，供职在那些企业的商务认真人，生怕换一个企业继续做商务认真人已经无法知足他们的志向。

因此，带着“期望牛人降临”的需求所招聘的团队认真人，往往只是看着厉害，现实上是平庸之人，不出一年就会脱离，从2023年最先在整个生物圈被多次讨论的“特种兵高管”，或许就是这样发生的吧。

组织治理的缺位，并不仅仅存在于CGT或者生物制药行业，而是任何公司都有可能犯的错误。由于生物制药并非传统的制造业，需要极强的专业性和深挚的实践积累，而CGT比起通例的生物制药，个性化更强。因此，在这个行业里，由于手艺或者管线不乐成所带来的关注度往往会远超治理缺失。

然而现实上，手艺或管线不乐成的泉源问题，往往来自于企业治理在偏向上的失误，其显示即是：错把手艺能力当做治理能力以及期望牛人解决问题的用人观。

CGT或许是生物制药行业中最快体现生命周期的领域，从发作到泛起低谷，只有短短五年时间。而这五年时间，恰恰为从业者提供了不能多得的体验科技型企业兴衰的时机。希望本文能引发CGT同仁们差异角度的思索，让自己供职或者治理的企业越变越好。